一、海爾吹塑托盤——范圍化與平臺化的分別

海爾集團作為中國度電制造業的指導者，其吹塑托盤系統最重要的特征是“一流三網”，“一流”是指訂單信息流；“三網”分別是全球吹塑托盤資源網絡、全球用戶資源網絡和電腦信息網絡。其中訂單信息流是中心，全球吹塑托盤資源網絡、全球用戶資源網絡和電腦信息網絡為訂單信息流提供物質支持。但之所以可以做到以訂單信息流為中心，海爾還必需具有一套能使訂單信息流疾速、精確活動的組織構造，才干使傳統工業時期的“推式”消費方式轉變為現代新興的“拉式”消費方式。流程改造前的管理機構包括基層、底層和中層，每個層級的反響信息需求層層上報，然后由頂端下達指令。

這種組織架構適用于工業時期大范圍消費，由于在這種組織架構下，可以把消費線中產品的單位本錢緊縮的最低。但在這樣的組織下，不同層級的和同層之間內部均存在協同問題，表現為信息不能快速的得到響應，這樣的組織構造明顯不利于訂單信息流的疾速、精確的活動。

海爾集團從 2005 年開端探求人單合一雙贏的管理方式。細致來說，海爾把一切員工分紅兩千個自主運營體，組織構造由正三角變為倒三角，一線員工直接面對用戶，并具有決策權、分配權和用人權。自主運營體存在的生命線是訂單，假定能應用集團提供的資源經過競爭拿到客戶的訂單，那么自主運營體就能持續存在下去，反之就會消逝。這一做法在宏觀層面上為整個組織注入了生機。能夠看出，海爾是將各業務部門中止分散整合，分散的是等級制組織構造，賦予每一個自主運營體響應市場和做出決策的權益；整合的是整個集團的消費支持才干，為各個自主運營體提供消費及其它支持效勞。事實上，海爾首先是經過發揮每一個自主運營體的客觀能動性，使整個組織能夠像一個有機體那樣去順應市場變化；其次是應用企業資源，為這些自主運營體提供平臺化的支持效勞。